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中國動向3818中國式創業博弈0

发布时间:2019-11-09 00:51:48

中国动向(3818) 中国式创业博弈

10月10日,中国动向在香港联交所主板正式上市,以3.98元的发售价向全球发售13.75亿股,占其扩大后总股本的25%作为继李宁、安踏之后第三家登陆香港联交所的体育产业类上市公司,中国动向受到热烈追捧:上市首日,其成交量约6.945亿股,成交金额约34.78亿元,当日盘中最高至5.56元,报收5.43元,较招股价上涨36.43%当日总市值达到298.7亿港元,一跃成为内地在香港的体育类上市公司龙头

而在此之前,知道中国动向的并不多,但提到他们所经营的KAPPA品牌,很多人对那个“背靠背”的品牌标志都不陌生鲜为人知的是,不管是中国动向,还是中国动向的董事长陈义红、CEO秦大中都是出自李宁集团,KAPPA也在“李宁”手中走了一遭

如今,中国动向已成为堪与“李宁”比肩的市场新宠于近日来到他们位于北京经济技术开发区的总部,在这栋三层的宁静小楼里,与其CEO秦大中一起分享了中国动向得以成功的秘诀

出身“豪门”

如果把李宁公司看作是一片“蓝”的话,中国动向就是其中那一缕“青”

“是李宁公司成就了我”中国动向董事长陈义红曾多次强调过这点在自立门户之前,陈义红在李宁公司度过了14个年头——

1989年,原国家体委体育服务公司下属“十佳公司运动鞋有限公司”成立,有着八年以上鞋产品营销经验,并任北京前门鞋厂销售科长的资历使得陈义红成为十佳公司第一批公开招聘的员工

那时,中国体育用品行业刚刚起步,也正是在那时,创业之初的李宁公司面临着专业人才匮乏的困局在李宁的力邀之下,1991年1月,陈义红率部加盟李宁公司,负责组建鞋业部,并出任经理,由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯

接下来的时间里,陈义红先后出任烟台李宁鞋业有限公司常务副总经理、李宁体育用品集团常务副总经理和北京李宁体育用品有限公司总经理等职最后一站,他来到了李宁集团旗下的北京动向体育发展有限公司,任董事长

而中国动向另一个不可或缺的角色——CEO秦大中,虽然是1997年才加盟北京李宁,但很快他就做到了北京李宁的财务总监两人在受命创建北京动向之初,并没有想到有一天北京动向会成为年销售额过10亿元的“大家伙”

事实上,中国动向有限公司的前身——成立于2002年4月的北京动向体育发展有限公司,几乎就是为代理Kappa这个品牌而生的然而,这个洋溢着意大利风情的运动品牌,一开始在中国并不受欢迎由于定位在高端的“专业体育品牌”,再加上出于对意大利先进设计思想的信任,KAPPA将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来,完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰,并没能获得中国消费者的认可2002年北京动向的销售收入约1500万,2003年达到了4000万,但由于渠道成本急剧攀升,动向事实上已处于亏损状态

“差异化经营”策略的及时提出挽救了北京动向根据中国人的性格和消费心理,他们舍弃了 “专业运动”和“休闲”两条品牌路线,量身打造“运动时尚”这一“差异化策略”,最终拯救了动向,也改变了KAPPA在中国的品牌形象从此,“差异化”成为陈义红和秦大中嘴边使用频率最高的词

差异化造就市场“新宠”

“其实,我们在重新调整KAPPA在中国的市场策略之后,差异化就已经渗透到各个运作环节中了”秦大中介绍,“包括产品研发、营销、生产供应和整个管理平台”

产品设计在秦大中心目中占有极其重要的分量KAPPA品牌每年来自意大利总部的设计款式有两千多个,北京动向从里面提取需要的元素和资源,通过二次设计,组合成最后展现在消费者面前特点鲜明的产品在KAPPA的中国设计中心里面,来自韩国、日本和中国的设计师组成了30人的设计团队,再加上开发和技术人员,整个研发团队加起来有60多人

营销方面,目前KAPPA的经销商数量非常少,稳定经营的只有50多个在秦大中看来,相对集中意味着更容易沟通和管理,也更容易让经销商在特定区域做大做强,其中一个最大的经销商拥有100多家店面“除了上海、深圳两个经销商外,其他区域都是一个经销商”秦大中称这种现象在其他运动品牌的经销商中实属罕见

用不断增加经销商来实现销售的做法,秦大中并不认可他认为经销商僧多粥少时,他们就无法获得足够的实力去扩大市场;竞争开店往往会导致竞争恶化甚至引发价格战,而大客户政策可以让经销商专心地去拓展市场,这对于一个品牌的形象和稳定发展是很有好处的

据介绍,现在,每天打到北京动向要求开店的非常多,但秦大中一直极力控制着这个数量在他看来,一个品牌发展有一个正常孕育、快速成长、成熟期,这个曲线不应该是一个近乎垂直激增的数字

“我们的数字已经很快了,这个时候千万要控制我们的销售收入,2006年涨了三倍,按照现在披露的资料,2007年大约增长80%一90%”秦大中说

产品市场化转型成功,需求大量扩张,市场的反响却吓了他们一跳秦大中回忆说:“特别是去年四五月份时,正常情况下单月销售一般是500万、1000万的时候,突然跳到5000万,这还只是我们这边的销售额度,市场零售会更高当时的销售商都挺害怕的,就像一个人月薪是一万,突然变成十万,就不知道该怎么花了,我们当时也是这样到9月份,单月做到3个亿时,就已经慢慢适应了”

KAPPA差异化转型后,市场迅速给出了答案从2004年转型开始,KAPPA每年以150%以上的速度迅猛增长,利润率也超出同业水平2005年销售额达到2亿左右,2006年激增至10亿,目前旗下KAPPA店面超过1400家,全国单店最高年销售额超过1000万

三大契机打造资本“盛筵”

如果把确立KAPPA的差异化竞争策略看作是北京动向找到正确的方向的话,脱离“李宁”自立门户则是北京动向正式起跑的第一步

时间退回到2005年那时虽然北京动向的销售额节节攀升,陈义红和秦大中却心事重重原来,在当初李宁集团设立北京动向时,只想通过代理国际品牌来为李宁集团贡献更多的利润由于仅仅签了5年的授权合同,不长不短的代理期限却给“李宁”出了个难题:要想为公司贡献更多利润,做大KAPPA,则需要投入资源;但一旦做大之后,万一意大利方面收回品牌代理权自主开发中国市场,则等于帮对手做了“嫁衣”这种患得患失的心理导致北京动向一度十分迷茫

果然,在与KAPPA品牌所属的母公司BasicNet集团谈及续约问题时,BasicNet与北京动向的大股东——李宁公司发生了严重分歧或许是因为KAPPA在中国发展太好,或许BasicNet认为李宁是一个潜在的竞争对手,BasicNet当时并不愿意在合同到期后与李宁续约2005年,李宁公司愤而退出,陈义红及其夫人控股93% 的上海泰坦公司以4481.4万元的价格购买了李宁在北京动向全部的80%股份,全盘掌控动向

摆脱了合作体制及模式上的束缚后,北京动向轻装快进此时,陈义红缔造的新体育用品王国很快引起了资本市场的注意2006年3月,着名投行摩根士丹利对北京动向投资3800万美元,占股20%

有了资本撑腰的北京动向,通过其下属新加坡公司,以数千万欧元的代价,从意大利上市公司BasicNet集团收购了KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权,一举彻底解决品牌的延续问题北京动向也变身为中国动向有限公司此时,KAPPA全球范围内的销售收入,约在五亿、六亿欧元左右

“当时,BasicNet集团正好陷入了资金危机,急缺现金,我们才有机会买到这个资源”秦大中的语气中带有一丝侥幸虽然只是个偶然,但对于北京动向来说,却是一个腾飞的良机,使北京动向走出与其他代理商不同的道路

曾亲眼见证过李宁上市的陈义红和秦大中,对资本市场的魅力感受深刻在摩根士丹利的推动下,中国动向于今年10月10日在香港联交所主板上市

在上市之前与摩根士丹利签署的“对赌”协议,则使中国动向对盈利的追逐欲望更进了一步

根据中国动向保荐人报告,中国动向明年的盈利目标为4970万美元如果没能达到这一目标,集团主要股东要以1美元的象征性代价,向大摩转让不多于20%的已发行股本如果较目标低15%,主要股东则要转让截至6月29日的17.6%股权给大摩;相反,集团期内盈利能超出5590万美元,大摩会向对方转让集团已发行股本的1%按照目前中国动向的发展势头,这一目标应该不难完成

同样,中国400亿运动时尚市场、独特的动向模式、李宁系高管团队,再加上摩根士丹利的入资,给了中国动向在资本市场上足够的诱惑力此次,中国动向向全球发售13.75亿股,占其扩大后总股本的25%,一举募得资金约55亿元港元以上市首日收盘价5.43元来算,其总市值达到298.7亿港元,持股53.32%的陈义红个人身家则达到了139亿港元10月18日,中国动向行使超额配售权后,总股本由55亿股增至56.7715亿股摩根士丹利在出售2910万股后,仍占其总股本的11.29%粗略算一下,大摩在这笔投资中赚取了远超过10倍的利润

多品牌竞争策略

然而,中国动向的未来会怎样仅靠一个KAPPA,它的快速增长期又能持续多久

事实上,早在2005年,北京动向已与具有百年历史的欧洲最大运动服装生产商L-Fashion公司成功签署了合作协议,独家代理其Rukka品牌系列产品在中国大陆的生产和销售

而在其招股书中也介绍到,募集资金的48.0%将用来扩充品牌组合,其中约33.0%将用作收购目前尚未确定的中国一个或多个品牌的所有权或经营权,15.0%将用作经营新收购品牌,渠道建设则是中国动向的另一个重点

“我们未来的业务会有这样几个方向:第一是打造一个全球性的品牌;第二是提供生产服务,我们目前也有这样一个业务单元,只不过量比较小要给全球提供各种各样的服务,更多的是基于KAPPA在中国的成功,才能更好的发挥;第三是多品牌经营模式,今后我们在中国市场要拥有一个品牌群,这个品牌群包括专业运动服装、辅助运动服装、时尚运动服装,甚至是运动时尚,把这些品牌有机组合起来,形成公司更庞大的体系”秦大中称

“目前,我们很快会拿出长期战略,并迅速地把资金投出去”在秦大中的眼里,通过收购、代理和合作等方式,将中国动向建造成为包括KAPPA、Rukka等品牌在内的“国际化的多品牌管理公司”最终在中国建造一个强大的 “运动时尚品牌群”,这才是中国动向未来的发展愿景

从严谨CFO到创新CEO

早就听说秦大中是自己品牌的忠实拥趸,见到他后,不出所料的是一身休闲装扮,当然也是不出所料的KAPPA秦大中笑称,这已经是他的习惯,就连上市前在各地的路演,他和整个动向团队也都是这样的穿着,而正是这样的穿着在众多境外投资人心中烙下了"中国动向"四个字

CFO要严谨 CEO要创新

:休闲风格一直是您的穿衣风格么

秦:不,我在李宁的时候做的是财务,穿西装;公司产品转型以后,我才开始尝试休闲装不仅是我,我们整个团队都是这样就连我们出去路演,在香港、新加坡、伦敦,我们就穿自己的服装--KAPPA当时投资人看到我们都非常诧异,但是他们记住了我们这也算是我们差异化的体现吧,别人做的事,我们不做

:从CFO到CEO除了着装外的最大不同在于什么

秦:CFO职业限制,需要一个严谨的词定位,CEO没有这样一个词能够界定,CEO更多从企业长期战略出发,寻找公司未来成长的机会,同时建立完善工作体系,把自己的组织能够调整到最适应于这个战略方向的一个模式,我觉得在这长串的定义里面,需要严谨之外的更多创新,寻找竞争中蓝海的创新

也曾放手一博

:动向在发展时有过几次赌博式的选择,那时您的严谨体现在那里

秦:无论是从李宁公司手中买走KAPPA,还是和大摩签订的对赌协议,抑或是在港上市……这些决断的勇气主要来自于董事长陈义红,而我和我们的团队所要做的就是相信他的判断,并为他的判断做出最为严谨有力的测算支撑

:这些测算能让陈总下定决心放手一搏么

秦:有很多风险因素在里面,比如非典会不会再来,这是最宏观的外部环境,最外围的;再到内层,企业员工很年轻,这个组织是不是存在一定的风险;再进一层的,我们具体经营的成本因素会不会变化,客户会不会逃跑,会不会突然冒出新的竞争者,这些都是风险点,当时我们把这些风险点全部列出来

到最后,我们的风险只有一个--就是人,整个动向的团队刚才所说道的风险,如果是不可控的,我们只是看发生概率的;如果是可控的,我们怎样拥有控制和吸引住控制这些风险的人才2002年公司成立的时候,员工工资、待遇水平都不高真正留住人才的是员工对公司的认同感,公司的高层几乎都是从李宁过来,核心管理层的合作关系都长达10年以上

:同舟共济的认同感让企业敢于"赌博"式的激进发展

秦:可以这么说,陈总甚至因为投资人不能完全认同我们的发展方式而拒绝了和基金公司的合作

:这需要很大勇气

秦:我们路演的时候,有一支基金想投资我们,但在跟我们交谈的过程中,我们就发现他们并不完全认同于我们的策略,而是在不停地提他的想法那个会开的并不是很成功陈总也是一个很有个性的人,礼貌性的道了再见以后,陈总决定一股也不给他们,当时这个公司申购量是最大的

不签姚明缘于效益

:上市融资后,准备如何使用这些资金

秦:品牌收购,肯定是最大一块,大约50%左右,还有补充现金流,更多的钱将用在品牌收购;另外投资支持品牌的外围资产,比如渠道建设方面毕竟我们现在还只是拥有KAPPA、Rukka两个品牌,Rukka还只是刚刚起步

:KAPPA虽然有一个深入人心的LOGO似乎也缺少一个深入人心的代言人

秦:体育品牌产业是一个追捧明星的产业,但这并不意味着拼的就是谁的代言人大牌比如,我们的竞争对手签了刘翔、姚明,我们也出得起这个价格,但是这个价值是否能发挥出来,我们一直在找的是我要姚明给我带来的目标是什么,可能是更好地传播形象,在这个时候我们在篮球上面基本没有涉足,在这样领域我们去做的话,对于品牌内涵可能造成一些轰动效应,但是对品牌的沉淀没有任何意义的

所以,我们最终选择了梦舟足球队第一,足球队的队员都是娱乐明星,有很好的时尚感觉;第二,他们热爱运动,这让这支队伍频繁的出现在各种比赛中;第三,这支队伍还有一帮时尚感觉同样良好的铁杆拉拉队--他们的女朋友们;最后,这些人有一定的经济实力综合起来,梦舟的特质与我们的定位极其吻合--运动、时尚、性感、品位正是基于这样的吻合,梦舟之于KAPPA就具有了很好的传播价值和传播能力,我们有了相对低廉的成本获得很好的收益,更重要的是在这个过程里面真正积累了KAPPA的品牌形象

:中文广告语方面似乎也迟迟没有动静

秦:我们要的不是响亮,KAPPA全球的广告语是"He who loves me follows me",我们同样需要的是能强调在运动过程当中的一些温情、浪漫感觉的广告语就像KAPPA的LOGO,两个小人靠在一块,我们推崇积极的生活和真正的爱情

300亿财富的或然率

■ 手记

中国动向以品牌代理起家,发展到在内地和澳门拥有品牌的所有权与经营权,再到在香港上市,市值300亿元左右,这一切只用了短短的五年时间这一结果对于品牌代理商而言可谓是所能达到的极致了

如此诱人的财富故事,对于其他创业者来说,是否具有可复制性呢采访中一直在思考这个问题

中国动向董事长陈义红曾毫不讳言在李宁公司的工作经历对自己的帮助他说:“在李宁公司我收获了很多资源,包括经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等等,目前动向公司最大的竞争优势就是渠道……”

出身豪门,这本身就是一笔巨大的财富成熟的品牌运作方式、资本和渠道,这些对于白手起家的人来说,永远都只是一个不可企及的梦想

其实,仔细观察中国动向成长的轨迹,很容易发现,在它得以成功的道路中,有很多偶然性的因素

如果李宁当初没有放弃北京动向的股份,KAPPA在中国的发展很有可能就会与李宁集团设立北京动向的初衷一样,不过是李宁集团发展中的一个利润增长点而已说得更早一点,即便李宁在早期的代理合同中签的不止五年,李宁集团也不可能拿出像经营李宁品牌那样的精力和资金来投入对于李宁来说,KAPPA只不过是其多个利润来源中的一个,但对于中国动向来说,当时的KAPPA则是它的全部从这个角度来看,李宁的退股既成全了中国动向,又成就了KAPPA

陈义红接下李宁对北京动向的全部股份,就如同一场豪赌如果与BasicNet集团不能谈妥,以代理KAPPA为生的北京动向就会一文不值中国动向CEO秦大中称,这场豪赌源于自信

笔者看来,这自信也许来自于团队协作的默契,但更重要的是自2004年之后KAPPA销售额的快速攀升,2005年销售额达到2亿元左右,是极具说服力的数字,再加上保留了KAPPA的经营团队,自立家门后的中国动向是BasicNet集团续约的最好选择

但如果没有2006年对KAPPA品牌在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权的收购的话,中国动向还并不足以支撑起一个300亿元市值的上市公司这是一个最大的偶然,而这个偶然源自于BasicNet集团资金周转不灵

花费数千万欧元买断品牌,换来300亿港元的市值,现在看来,这笔生意怎么做都划算,但放在当时却需要很大的魄力正是这个偶然,为KAPPA走上ESPRIT的发展之路提供了可能

这些偶然都是不可再生的,但在中国动向的成功路上却有更多必然的因素

“如果说我们的成功有什么可以复制的话,那就是我们的差异化经营策略”秦大中在和的交谈中说不论是产品定位、设计思路或者是销售策略,KAPPA都在寻找差异化的生存空间,这使得新生的KAPPA能够迅速打开市场、站稳脚跟

据了解,动向在调整产品定位,开发出了KAPAA运动时尚系列产品之后,当时很多经销商来看了样款,虽然都夸衣服漂亮,但谁也不愿做第一个吃螃蟹的人,都担心卖不动而不愿进货情急之下,北京动向采用寄售制,即第一批货可以买完了再付款除了这个案例外,北京动向不同于其他公司的举措不胜枚举也正是这些独特的策略才支撑起2006年过10亿元的销售额

“当我们看到4月份的销售额达到5千万元时,我们都吓坏了,代理商们也吓坏了”从秦大中朴实的语言中,可以看出,中国动向早期的野心并没有像现在这么大,正所谓时势造英雄,正是这一个个偶然和必然,才造就了如今的中国动向

但对于开拓者来说,差异化营销确实是一个利器,对于未来的中国动向来说,差异化之路会走多远下一步将怎样走也许,这正是将建立一个运动时尚品牌群作为目标的中国动向正在考虑的问题

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